本内容关键词：管理工具 OKR HR369人力资源网推荐资讯okrhttps://www.okrt.com.cn/源目标OKR，为企业提供“实用落地的目标管理工具+专业的OKR落地培训”二合一解决方案。依据PDCA理论，帮助团队明确目标、量化目标、自下而上的对齐团队目标，激发参与感与认同感，推动团队高效协作达成战略目标。 
·20省晒工资 北京浙江广东“跑赢”全国 ·13省市首次下调养老保险费率 ·你的工资是如何被一次次平均的？ ·中国的平均工资，比这些国家都高 ·好消息！人社部出新规取消“奇葩证明” ·人社部将延长最低工资标准调整周期 ·765万高校毕业生就业有多难？ ·中国的贫富差距到底有多大？ ·社保费率阶段性降低 不会降低社保待遇 ·还记得当年挣多少钱吗？拖后腿了没？ ·人社部：生育保险和医疗保险将合并 随着谷歌等高科技企业股价日趋走高，研究者与商业界人士更加关注此类企业的组织文化、管理理念与思维、方法论与工具。OKR（Objectives-KeyResults，目标-关键结果）就是近年来被热议的管理工具之一。 对于企业来说，OKR不仅仅是一个目标管理工具，其更大、更明显的作用，在于指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求更大影响与贡献，最终实现企业的卓越管理。 OKR与X-Y理论 OKR的文化与价值观，体现的是美国麻省理工学院教授、行为科学家麦格雷戈于1957年提出的Y理论。麦格雷戈认为，传统的管理理论把人当作消极因素对待，对人的本性作了错误的假设。他把这种错误的假设称为X理论。X理论忽视了人的自身特征和精神需要，只注重人的生理需要和安全需要的满足，把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式。麦格雷戈对人的需要、行为和动机进行了重新研究，提出了Y理论。 Y理论对人性假设的内容是： ● 人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能； ● 在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责，并有创造才能和主动精神； ● 个人追求与组织的需要并不矛盾，并非必然对组织的目标产生抵触和消极态度。只要管理适当，人们能够把个人目标与组织目标统一起来； ● 人对于自己所参与的工作，能够实行自我管理和自我指挥； ● 在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。 用Y理论指导管理，要求管理者根据每个人的爱好和特长，安排具有吸引力的工作，发挥其主动性和创造性；同时要重视人的主动特征，把责任最大限度地交给每个人，相信他们能自觉完成工作任务。外部控制、操纵、说服、奖罚，不是促使人们努力工作的唯一办法，应该通过启发与hr369.com诱导，对每个工作人员予以信任，发挥每个人的主观能动作用，从而实现组织管理目标。 谷歌和英特尔等知名企业在管理思维与组织文化方面有许多共同点：组织层面重视员工，营造“好”的企业文化，同时追求卓越绩效，鼓励所有人跨越层级往大处想，并尽力追求组织层面的贡献和影响力。 因此，在采用OKR作为管理工具之前，企业管理者首先应该思考的是，您所在的企业所采取的管理思维与需要营造的组织文化，是否能与OKR所体现的管理理论与文化相匹配。即，您是否认同和愿意践行麦格雷戈的Y理论。 更具挑战性的卓越目标管理 1999年，Google的投资人JohneDoerr（曾任职英特尔的VP-副总裁）把英特尔的目标管理体系（iMBO）介绍给Google的两位创始人，该管理工具在Google被称为OKR并被沿用至今。 OKR目标管理的精髓有以下几个要点： ● 员工和经理共同制定目标，员工对结果负责； ● 员工设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源； ●经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。 OKR目标管理包括目标设定、KR制定和评估。 在整个管理流程中，经理人与员工进行积极的双向互动和沟通。所以，OKR也是卓越管理的一个重要工具。 设定目标 在设定目标时，应遵守如图1中的目标设定流程。 在设定OKR目标时，还需要做到以下几个方面（如图2）： ● OKR是实现年度目标的重要管理工具并可以分解至季度； ● 目标设定需要自上而下进行，从组织到业务集团再到部门和个人，上下贯通； ● 该目标设定流程确保聚焦和优先级别的设定、工作量评估； ● 该流程有利于跨业务部门/条线进行协调和沟通； ● 该流程是经理人与团队成员沟通和辅导时的共同语言。 好的目标设定要考虑以下几点：聚焦于真正重要的领域，需要足够挑战；通常比较长远（1年或大于1年）；遵循SMART（简单、可衡量、可实现、有时间节点）原则。 关键结果管理 关键结果（KR，KeyResults）指的是通向成功的关键，即达成目标需要的可预见的、可衡量的里程碑。对于关键结果的管理，包括关键结果的制定、管理与评估。 关键结果通常跨度为一至几个季度，每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物，并最终完成目标。如关键结果不能有助于目标达成，则需要重新设定目标和关键结果。 让我们用某通讯芯片公司中国区的年度芯片销售在调整前、后的OKR对比，来举例说明OKR应如何符合上述的要素比如足够挑战、SMART等。 调整前的情况： 目标：本年度在中国区的通讯芯片产品销售额超过上一年度。由此制订的一季度KR关键结果有： ● 制定季度销售目标（1月）； ● 招聘销售代表（1月）； ● 销售团队新产品培训（2月）； ● 经销商新产品培训（3月）。 调整后的情况： 目标：至年底，将中国区目标市场通讯产品芯片的市场占有率提升5%（目前市场占有率是35%）。由此制定的一季度KR关键结果是： ● 2月1日前，与每位销售团队成员制定并沟通年度指标，完成年度指标的业务发展提成计划； ● 2月15日前完成3位工程师北京的销售代表招聘； ● 3月1日前对80%的销售代表进行新产品培训； ● 3月15日前对排名前20的经销商进行新产品培训。 可以看出，调整前的目标毫无挑战性，也不符合SMART原则。调整后，一季度的目标更具挑战性，关键结果也更加可预见、可实现、可衡量。 在管理关键结果时，可以参照表1。 在表1中，年度战略目标1、2、3……对应图1中的年度目标。表1中仅以年度战略目标1进行示例说明。在评估和管理关键结果时，需要注意以下重要事项： ● 这些关键结果是否足以完成战略目标？是否需要增加或删减？如果战略目标和关键结果总是100%完成，需要考虑制定更加有挑战的目标； ● 与外部客户相关的战略目标和关键结果需要100%完成； ● 如果所有关键结果均达成，是否能完成战略目标？如果不能，请重新思考可能的遗漏或薄弱点？ ● 持续反问，为什么是这些KR，为什么是这些指标来衡量KR达成？这些KR和衡量指标对组织层面是否有影响力？如果有，影响力是什么？能否可以有更大的影响力？ 您的支持是分享的动力 
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